企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人與人之間的競爭，企業(yè)的核心競爭力是人才，因此，企業(yè)應(yīng)當重視對“人”的管理。當前，建筑企業(yè)在人力資源管理方面仍然存在著許多問題。要維持企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)管理者應(yīng)當正視并解決這些問題。

一、缺乏人力資源規(guī)劃

許多建筑企業(yè)的人事管理側(cè)重于“事”而非“人”，人力資源管理淪為事務(wù)化的工作，部分企業(yè)對于人力資源管理在組織中的地位缺乏正確的認識，缺少長遠的人力資源發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理缺乏主觀能動性，無法匹配總體戰(zhàn)略的實施。

二、人才引進機制不健全

許多建筑企業(yè)缺乏對于關(guān)鍵性人才的重視，沒有建立起有效的人才引進機制。致使企業(yè)的人才儲備不充足，無法滿足企業(yè)的人力資源需求，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。對此，應(yīng)當不拘一格、多渠道、多形式引進人才，優(yōu)化企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)核心競爭力。

三、職業(yè)發(fā)展通道狹窄發(fā)展前途不清晰

許多建筑企業(yè)至今仍未建立起清晰完整的員工職業(yè)發(fā)展通道，對于員工的職業(yè)生涯缺少合理的指引，人才的晉升和降級機制不夠明確，沒有嚴格執(zhí)行“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則。不利于實現(xiàn)人力資本的價值最大化，不利于留住優(yōu)秀員工。

四、流于形式的績效考核

如今許多建筑企業(yè)已經(jīng)引入了績效薪酬的概念，然而績效考核的實施仍然存在一定的問題。部分企業(yè)績效考核的對象、周期、考核主體設(shè)置不夠合理；考核指標不夠細化；績效考核打分過于人情化，平均主義嚴重。這些問題使得企業(yè)的績效考核難以發(fā)揮真正的作用。

五、官本位問題嚴重升職加薪難

當前，許多建筑企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系和薪酬激勵體系較為傳統(tǒng)，員工升職加薪的途徑在很大程度上依賴于職位的晉升和工齡的增加。也就是說，員工在企業(yè)內(nèi)的薪資只能隨著為企業(yè)服務(wù)的年份和職位的晉升而增長。這種增資途徑具有很明顯的缺陷，因工齡增加而增資屬于普遍調(diào)整的范疇，這種增資方式是人人平等的，與員工個人能力并不掛鉤；因職務(wù)晉升而增資的途徑限制性較強，由于企業(yè)各職務(wù)層級的編制限制，大部分員工無法通過這種方式增資。這種情況下，低職務(wù)層級的員工即便能力素質(zhì)和業(yè)績表現(xiàn)都十分優(yōu)異，薪酬水平也難以得到相應(yīng)的提升，因此員工可能會過度關(guān)注職位的晉升，造成嚴重的官本位現(xiàn)象，低職務(wù)層級員工的工作潛力無法得到開發(fā)，員工難以在各自的崗位實現(xiàn)自我的價值。

六、收入的平均主義

當前，許多建筑企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不盡合理，沒有建立起差異化的薪酬制度，平均主義現(xiàn)象嚴重。具體表現(xiàn)為：企業(yè)內(nèi)同一崗位不同員工的薪酬相同，同一職務(wù)層級不同崗位的員工薪酬也相同。這種薪酬結(jié)構(gòu)忽視了崗位的價值差異和員工的能力素質(zhì)差異，沒有公正合理地確定一個職位對于組織的相對價值，企業(yè)內(nèi)部的薪酬沒有與崗位承擔的職責、工作的難度和員工的能力素質(zhì)相匹配，違背了“價值分配向價值創(chuàng)造者傾斜”的基本原則，對于企業(yè)關(guān)鍵性人才沒有起到足夠的激勵效果，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

七、固浮比失衡

部分建筑企業(yè)內(nèi)部員工的固定工資與浮動工資比例設(shè)計不盡合理，未依據(jù)崗位級別及職責特點的差異，設(shè)定不同的固浮比。如：對于個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤性較強的崗位（如營銷人員）或級別較高的崗位（如經(jīng)理），采取高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)；對于個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤性較弱的崗位（如行政人員）或級別較低的崗位（如一般員工），采取穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)。

八、未合理設(shè)置年薪制與月薪制

部分建筑企業(yè)的薪酬模式仍舊停留在單一的月薪制，無論職務(wù)層級的高低，皆按月固定發(fā)放工資。對于業(yè)績形成周期短、工作比較穩(wěn)定的崗位，應(yīng)當實行月薪制，以保障其基本的收入水平。但是對于業(yè)績形成周期長、職責比較重大的崗位，應(yīng)當采取周期較長的薪酬發(fā)放模式，月薪制的薪酬模式并不利于提升高層管理人員的穩(wěn)定性和積極性。

九、中長期激勵缺失

許多建筑企業(yè)還沒有設(shè)立對于高層管理人員的中長期激勵計劃。中長期激勵可以將高層管理人員的利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，杜絕其短期行為，提高高管的積極性，降低股東和經(jīng)營者之間的代理風險，增強其對于企業(yè)的認同感和歸屬感。中長期激勵的缺失，不利于企業(yè)吸引并留住核心人才。

十、人才培育機制不完善

發(fā)掘培養(yǎng)企業(yè)關(guān)鍵性人才，對于企業(yè)核心競爭力的塑造至關(guān)重要。當前，許多建筑企業(yè)對于企業(yè)人才現(xiàn)狀缺少科學合理的評價，對于企業(yè)人才需求缺乏前瞻性的預(yù)測，企業(yè)內(nèi)部缺少完整的人才培育機制，沒有建立起相應(yīng)的培訓體系。內(nèi)部人才發(fā)展與開發(fā)能力不足，難以支撐企業(yè)快速增長的人才需求，對于保障企業(yè)的人才供給能力缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，導(dǎo)致中層后備人才缺失，難以實現(xiàn)人崗的高效匹配，無法支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

人力資源管理對于企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢有著重要的支撐作用，企業(yè)管理者應(yīng)當重視以上幾點問題，充分發(fā)揮人力資本的價值，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的人力資源能力。