省有關部門近日專程赴江蘇省建筑工程集團有限公司調研，總結這家老國企改制的成功經驗。

2006年，揚州民企江蘇華遠投資公司斥資1.13億元，成功收購建筑業老牌國企“江蘇省建”。兩年不到，改制后的“省建”即捧出了令人眩目的“成績單”：2007年產值32億元，稅收1.5億元，均為改制前的5倍左右，并一舉盈利達5000萬元，今年產值將達50億元，是改制前的近10倍。

“江蘇華遠”有何“妙招”，“吞下”又成功“消化”了“江蘇省建”這頭“大象”？

“江蘇華遠”當家人陳正華過去領銜的揚州某建筑公司，曾長期給“江蘇省建”做分包。他能體諒老“省建”職工復雜的心理和疑慮：一個長期給我們“打工”的鄉鎮企業，能管好這么個大攤子嗎？

而陳正華看重“老省建”的，正是其品牌、影響力以及800多名技術人員！他向主管部門承諾：我會像對待兄弟姊妹一樣，善待我的職工！

新班子組建時，陳正華對原來的領導班子成員均給予妥善安排。沒有進或不愿進新班子的，一律聘為顧問，享受原副總待遇，一直到退休不變。對普通職工，愿意留在新公司且符合用工條件的，100％錄用，合同期不少于3年，工資待遇年增長率不低于15％，5年確保翻一番。

而在接管2500人的“江蘇省建”時，卻只來了3個人：他和財務總監，還有一名是專做協調的副總。陳正華通過柔性化安置職工，短短幾個月就實現了“平穩交接”。

他說，改制不是顛覆傳統，割斷歷史，而是傳承和創新，整合各種積極因素。

與此同時，陳正華對老國企的管理積弊卻雷厲風行地動了“刀子”。他說，職工安置和市場開拓，好比穩定和發展的關系，只有市場做大了，企業效益好了，才能安頓好職工，支付改制成本。

新“省建”體制改革的“第一刀”，砍向臃腫的集團直屬機關，將14個部門重組為7部1室，干部選拔則從“伯樂相馬”轉向“賽場選馬”。公開、公平、公正選拔的結果，是部門負責人除1人續任，其余從基層和外部選拔。機構瘦身后，“兩個人的事情一個人做，兩個人的工資一個人拿”，集團從機關型轉向經營性。

老“省建”松散的管理架構也重新梳理。“省建”原有18個分公司，考核只講進度、不談效益，資源分散，各謀一方。對此，集團公司一次性跟分公司簽訂了風險抵押承包合同，并通過財務委派、結算集中，取消了各分公司的“小銀行”。

體制、機制理順后，“江蘇省建”市場拓展一下子變得“順風順水”。財務集中后，總公司現金流大了，銀行增加授信，在南京一下子接了近百萬平方米的工程。在北京、上海等“老根據地”也紛紛拿到大項目，其中在北京就做了40萬平方米的工程。海外市場更成為新亮點，在剛果（金）、塞內加爾、阿聯酋等國成立了分公司，到手的項目有10來個。

改制前，擁有50年歷史的“江蘇省建”市場已萎縮到全省排名100位左右，去年底一下躍升到全省建筑業第24位、外經第9位，并獲魯班獎1項，省優工程6項。